Что такое мотивация и где ее найти?

Иногда легко приступить к сложной задаче и довести ее до результата, а иногда даже привычные дела откладываются. Причина не всегда в дисциплине или силе воли. На поведение влияют потребности, интерес к задаче, ожидаемый результат, внешние обстоятельства и представление о том, зачем вообще прикладывать усилия.

Мотивация объясняет, что побуждает нас действовать и поддерживать активность. Для самого человека это возможность лучше понимать собственные желания и причины поступков. Для компании – способ разобраться, почему один сотрудник стремится к большей ответственности, другому особенно важна стабильность, а третьему необходимы профессиональный рост и самостоятельность.

Желание действовать не остается одинаковым постоянно. Оно может снижаться из-за усталости, отсутствия заметного результата, слишком сложной или, наоборот, однообразной задачи. Иногда причина кроется в потере ценности первоначальной цели.

В профессиональной среде на отношение к обязанностям влияют условия труда, содержание задач, отношения с руководителем, вознаграждение, возможности развития и признание результатов. Поэтому снижение активности не стоит автоматически объяснять ленью или безответственностью.

Полезно сначала задать несколько вопросов:

• Что изменилось по сравнению с периодом высокой вовлеченности?
• Видит ли человек смысл в текущих задачах?
• Соответствует ли вознаграждение его ожиданиям?
• Понятно ли, какого результата от него ждут?
• Есть ли возможность влиять на свою деятельность и развиваться?
• Не стала ли нагрузка чрезмерной?

Ответы помогают понимать, где искать причину изменений. Если проблема связана с переутомлением, дополнительное поощрение не обязательно ее решит. Если специалист не видит возможностей для роста, одной похвалы тоже может оказаться недостаточно. При этом причины снижения интереса могут различаться, поскольку на поведение влияют разные виды мотивации.

На действия одновременно способны влиять разные побуждения. Их удобно разделять по источнику, характеру воздействия и продолжительности. Такое деление условно, поскольку в реальной ситуации несколько факторов часто действуют одновременно.

Внутренняя и внешняя мотивация

Внутреннее побуждение связано с содержанием самой деятельности. Человеку интересно решать сложные задачи, получать новые знания, совершенствовать профессиональные способности или видеть практический смысл своего труда.

Внешнее возникает под влиянием обстоятельств и вознаграждений. Это могут быть заработная плата, премия, повышение, признание руководителя или другие условия.

В организации важно учитывать оба источника. Хорошая оплата имеет значение, но она не гарантирует интереса к обязанностям. И наоборот, интересная работа не всегда компенсирует условия, которые специалист считает несправедливыми.

Положительная и отрицательная мотивация

Положительное побуждение связано с получением желаемого результата: вознаграждения, признания, новой должности, интересной задачи или большей самостоятельности.

Отрицательное строится на стремлении избежать нежелательных последствий – замечания, потери премии, критики или других ограничений.
Система, основанная преимущественно на страхе наказания, способна влиять на поведение, но одновременно создавать лишнее напряжение. Поэтому компании важно понимать, почему люди выполняют те или иные требования.

Устойчивая и неустойчивая мотивация

Устойчивые побуждения связаны с потребностями и ценностями, которые сохраняют значение продолжительное время. Например, специалисту может быть важно профессиональное развитие, признание достижений или возможность самостоятельно принимать решения.

Неустойчивые чаще зависят от конкретных обстоятельств. Человека может временно вдохновить новое задание или дополнительное вознаграждение, но после достижения результата первоначальный интерес снижается.

Для управления персоналом особенно полезно отличать краткосрочный стимул от более устойчивых факторов, которые влияют на выбор и поведение специалиста длительное время. Независимо от их вида путь от потребности до конкретного действия обычно проходит несколько последовательных этапов.

Побуждение к действию можно представить как последовательность нескольких этапов. Каждый из них связан с предыдущим и влияет на то, продолжит ли человек двигаться к выбранному результату:

1. Возникновение потребности. Появляется желание что-либо изменить: повысить доход, получить признание, освоить новую специальность или добиться большей самостоятельности.
2. Формирование цели. Человек определяет, какого результата хочет достичь и почему он для него важен.
3. Выбор действий. Появляется представление о том, что именно необходимо сделать для достижения цели и какие усилия для этого потребуются.
4. Действие. Человек приступает к выполнению задачи и оценивает свое продвижение.
5. Получение результата. Итог сопоставляется с первоначальными ожиданиями. Если они оправдались, выбранный способ поведения может закрепиться. Если нет – человек пересматривает действия или саму цель.

В профессиональной среде эта последовательность особенно заметна. Сотрудник должен видеть связь между своими усилиями и результатом. Если требования постоянно меняются или вознаграждение не зависит от качества выполнения задач, эта связь становится менее очевидной.

Для изучения мотивов персонала используют разные методы. Например, модель Герчикова выделяет несколько типов трудовых побуждений и помогает анализировать, какие условия и стимулы имеют большее значение для разных людей. При этом ни одна типология не должна превращаться в жесткую характеристику личности: результаты стоит рассматривать вместе с другими данными.

Потребность сама по себе еще не определяет, что именно человек будет делать. Следующий важный шаг – перевести ее в понятную и достижимую цель.

Формулировка «хочу развиваться» слишком расплывчата, чтобы определить необходимые действия. Полезная цель отвечает на вопросы: что именно нужно получить, в какой срок и по какому результату можно определить успех.

Например, вместо желания «стать хорошим руководителем» можно поставить задачу освоить проведение встреч с подчиненными, научиться давать конструктивную обратную связь и применить эти знания в течение определенного периода.

Цель должна быть достаточно сложной, чтобы требовать усилий, но оставаться достижимой. Если результат кажется совершенно недоступным, желание действовать может быстро исчезнуть. Если задача слишком проста, она не создает ощущения развития.

Полезно также регулярно проверять, остается ли выбранная цель актуальной. Отказ от потерявшей значение задачи не всегда говорит о недостатке настойчивости – иногда это обоснованный пересмотр приоритетов.

Когда цель сформулирована, остается перейти от намерения к конкретным действиям. Именно на этом этапе часто возникает следующая сложность: человек понимает, чего хочет, но продолжает откладывать первый шаг.

Ожидание подходящего настроения редко бывает эффективной стратегией. Иногда желание действовать появляется уже после начала выполнения задачи, поэтому полезнее создать условия, которые облегчают первый шаг.

Можно использовать несколько способов:

• разделить большую задачу на небольшие действия;
• определить конкретный ожидаемый результат;
• убрать лишние отвлекающие факторы;
• установить понятный срок;
• отслеживать продвижение;
• предусмотреть отдых после напряженных периодов;
• связать текущую задачу с более значимой целью.

Важно понимать, что именно мешает начать или продолжить действие. Если задача слишком большая и непонятная, ее стоит разделить. Если проблема в усталости, разумнее восстановить силы. Универсального способа, одинаково хорошо действующего на всех, не существует.

Именно попытка найти такой универсальный способ часто приводит к упрощенным представлениям о том, как устроена мотивация.

Представления о том, что заставляет людей работать эффективнее, нередко сводятся к нескольким простым правилам. На практике универсальные решения подходят далеко не всем.

Разберем наиболее распространенные мифы:

• Миф 1. Всех можно мотивировать одинаково. Одно и то же вознаграждение способно иметь разное значение для разных людей. Одному важнее размер дохода, другому – профессиональный рост, третьему – самостоятельность или признание результатов.
• Миф 2. Деньги решают любые проблемы с вовлеченностью. Размер дохода действительно важен, но на отношение к обязанностям также влияют содержание задач, возможность принимать решения, признание, отношения с руководителем и перспективы развития.
• Миф 3. Хороший специалист всегда мотивирует себя самостоятельно. Рабочая среда тоже влияет на поведение. Непонятные требования, постоянные переработки или отсутствие обратной связи способны снижать вовлеченность независимо от личной ответственности.

Чтобы изучить индивидуальные особенности, компания может использовать тест мотивации и другие инструменты диагностики. Например, кандидат и действующий специалист могут по-разному относиться к стабильности, достижениям, признанию или самостоятельности. При этом еще один тест не должен становиться единственным основанием для кадрового решения: результаты полезнее сопоставлять с интервью, наблюдением и профессиональным опытом.

Мотивация не сводится к одному стимулу, который можно подобрать раз и навсегда. Она зависит от потребностей, целей, обстоятельств и этапа профессионального пути. Поэтому руководителю важно не искать универсальный способ воздействия, а разбираться, что действительно имеет значение для конкретных людей и задач компании.

Используйте Talent Manager, чтобы лучше понять мотивацию сотрудников и принимать кадровые решения на основе результатов комплексной оценки.