Как оценить и развить лидерские качества в команде

Сильного руководителя не всегда удается определить по должности, стажу или уверенности на собеседовании. Один человек хорошо проявляет себя как эксперт, другой способен организовать работу коллег, взять ответственность за сложное решение и сохранить результативность команды в период изменений. Поэтому компании важно научиться замечать сотрудников, которые способны в будущем брать на себя больше управленческих задач.

Системная оценка помогает увидеть такие способности до назначения человека на руководящую должность. Она показывает сильные стороны сотрудника, направления для развития и дает дополнительную информацию для принятия кадровых решений.

Лидерство в рабочей среде – это способность влиять на команду, объединять людей вокруг общей цели и поддерживать движение к результату. Для этого недостаточно быть самым опытным специалистом или активнее остальных высказываться на совещаниях.

Лидер умеет принимать решения, аргументировать свою позицию, распределять внимание между собственными задачами и интересами команды. Важны также ответственность, способность слышать других, готовность работать с обратной связью и сохранять устойчивость в сложных ситуациях.

При этом лидерство может проявляться еще до официального назначения. Например, сотрудник самостоятельно организует совместную работу над сложной задачей, помогает коллегам разобраться в проблеме или предлагает решение, когда привычный порядок действий перестает работать.

Именно поэтому лидерский потенциал стоит рассматривать шире текущей должности человека.

Если компания начинает искать руководителя только после появления свободной должности, выбор часто приходится делать в ограниченные сроки. Внутренняя подготовка сотрудников дает организации больше вариантов.

Развитие будущих руководителей помогает:

• формировать кадровый резерв;
• готовить сотрудников к повышению заранее;
• уменьшать риски при внутренних назначениях;
• сохранять накопленные внутри компании знания;
• быстрее передавать ответственность при росте подразделений;
• повышать качество управления командами.

Внутренний кандидат уже знаком с рабочими процессами, продуктом и особенностями организации. Но это не означает, что успешный специалист автоматически станет хорошим руководителем. Сильные профессиональные навыки и способности к управлению – разные характеристики.

Поэтому перед повышением полезно определить, какие управленческие качества у сотрудника уже развиты, а над какими ему предстоит работать.

Оценивать человека только по мнению непосредственного руководителя недостаточно. Личное впечатление может зависеть от недавнего успеха, конфликтной ситуации, манеры общения или отношения самого руководителя к сотруднику.

Более полную картину дает сочетание нескольких источников информации. В зависимости от должности и цели компания может использовать:

• тесты способностей и личностных особенностей;
• интервью по компетенциям;
• практические и ситуационные задания;
• наблюдение за работой;
• обратную связь от руководителя и коллег;
• анализ результатов сотрудника.

Основной критерий нужно определять с учетом будущей роли. Для одного руководителя особенно важна способность организовывать людей, для другого – принимать решения в условиях неопределенности, для третьего – развивать подчиненных и координировать несколько направлений.

Ни один метод не дает полной гарантии будущего успеха. Например, тест может показать определенные особенности мышления или поведения, но не заменит анализ опыта и наблюдение за человеком в рабочих ситуациях. Поэтому оценка должна опираться на несколько показателей, связанных с требованиями конкретной должности.

После определения сильных сторон и зон роста сотруднику нужны возможности применить новые навыки на практике. Одного обучения недостаточно, если человек после него возвращается к прежнему кругу задач.

Развитие можно связать с реальной работой. Сотруднику можно поручить руководство небольшим проектом, организацию работы группы, наставничество над новым специалистом или подготовку совместного решения для нескольких подразделений.

Полезны и другие инструменты:

• индивидуальный план развития;
• наставничество со стороны опытного руководителя;
• обучение управлению людьми;
• регулярная обратная связь;
• постепенное расширение ответственности;
• разбор сложных рабочих ситуаций.

Необязательно сразу переводить сотрудника на руководящую должность. Промежуточные задачи дают возможность проверить новые навыки в работе и понять, насколько самому человеку интересно дальнейшее движение в сторону управления.

Управленческие компетенции показывают, насколько сотрудник готов не только хорошо выполнять собственную работу, но и отвечать за результат других людей.
Набор таких компетенций зависит от уровня должности и структуры организации. Обычно рассматривают постановку задач, принятие решений, планирование, ответственность, коммуникацию, развитие подчиненных и способность работать в условиях изменений.

Диагностика помогает определить текущий уровень этих характеристик и сопоставить его с требованиями будущей должности. После этого можно составить индивидуальный план развития и через определенный период повторно проверить изменения.

Важно использовать результаты не как формальный балл или окончательный вердикт, а как дополнительную информацию. Оценка показывает, где сотруднику может потребоваться подготовка, но решение о назначении должно учитывать его опыт, результаты работы, мотивацию и требования конкретной позиции.

При поиске будущего руководителя полезно обращать внимание не только на то, управлял ли кандидат людьми раньше. Некоторые способности можно увидеть еще до появления формального управленческого опыта.

Проверьте:

• берет ли человек ответственность за результат;
• способен ли аргументированно принимать сложные решения;
• умеет ли договариваться с людьми с разными позициями;
• как реагирует на ошибки и обратную связь;
• способен ли распределять задачи и определять приоритеты;
• помогает ли другим сотрудникам развиваться;
• сохраняет ли работоспособность при изменении условий;
• может ли объяснить команде общую цель и свою позицию;
• стремится ли сам к ответственности за работу других людей.

Главная задача отбора – найти лидера, чьи качества соответствуют конкретной роли, задачам команды и условиям работы. Если результаты тестирования, наблюдения и практических заданий рассматриваются вместе, определить потенциал будущего руководителя можно значительно точнее и принять более обоснованное решение о его дальнейшем развитии.